Отважное транжирство Льва Хасиса

На прошлой неделе депутат Госдумы Александр Якубовский направил на имя директора ФСБ Александра Бортникова обращение с просьбой проверить, не является нахождение в руководстве Сбербанка лиц с иностранным гражданством угрозой национальной безопасности. В первую очередь речь идёт о первом зампреде Сбербанка Льве Хасисе, имеющем гражданство США.

Не будем утверждать, что его присутствие несёт угрозу сохранности персональных данных (прим. https://rospres.site : этим займутся компетентные органы), но финансовое положение Сбербанка точно под угрозой.

 

Лев Хасис с конца 90-х годов специализируется на слиянии и поглощении. Опыт в этой сфере у него богатый, но, к сожалению, не всегда удачный. И это хорошо заметно, если проследить за его карьерой.

 

1999 – 2006 гг. «Перекрёсток»

 

Лев Хасис в этот период являлся членом совета директоров сети «Перекресток» и занимался развитием розницы. До 2002 года «Перекрёсток» существовал в Москве, но после начал экспансию в регионы. За это время были куплены «Перекрёстком»: Spar Middle Volga в Нижнем Новгороде (2003), «365» в Ярославле и «Далпорт» в Краснодаре (2004), киевская сеть Spar (2005). Начало 2000-х годов – хороший период. «Выстрелить» мог почти любой бизнес. Главное, чтобы денег на раскрутку хватало. К тому же тогда была строго соблюдена специализация – скупались лишь розничные торговые сети.

 

 

2006 – 2011 X5 Retail Group N.V.

 

В 2006 году происходит объединение «Перекрестка» и Пятерочки в Х5 Retail Group, входящий в состав Альфа-групп, и Льва Хасиса назначают СЕО. При этом он сам был категорически против слияния "Перекрестка" и "Пятерочки", которое обеспечило Х5 Retail Group лидирующие позиции в России. Это было не его решение, но в 2009 году Хасис стал самым высокооплачиваемым менеджером среди всех несырьевых компаний России: зарплата составила $2,122 млн, а выплаченный по итогам года бонус — $1,456 млн. Основное достижение - не дал одному «Магниту» Галицкого обогнать все бренды Х5 Retail Group вместе взятые. Интегрировать все купленные сети в одну у нашего героя не вышло и несентиментальные хозяева от него тихо избавились.

 

 

2011- 2013 Walmart Stores Inc.

 

После переезда в США и получения должности старшего вице-президента, основной обязанностью Льва Хасиса стал вывод ритейлера на российский рынок. Возможно даже через покупку Х5. Но прошло 2 благоприятных межкризисных года, но о Walmart в России так никто и не узнал, а Хасису пришлось вернуться в Россию. Зато он успел вложить свои деньги и деньги Грефа в Jet.com, которую проглотил Walmart. В Jet.com он был председателем совета директоров и прекрасно знал о готовящейся сделке. Работа на инсайде - залог успеха.

 

 

2013 - н.в. Сбербанк и сверхидея

 

Несмотря на нисходящую тенденцию успехов Льва Хасиса, его утверждают членом Правления и Первым заместителем Председателя Правления ОАО «Сбербанк России». Фактически Герман Греф взял его также под проведение сделок по слиянию и поглощению. При Хасисе Сбербанк поглотил порядка 40 компаний. В частных компаниях, рискующих своими деньгами, заработанными тяжким трудом, бесцельно рисковать ему не дали. А тут государственный банк, которому в случае чего помогут и ЦБ обеспечит доходность, и правительство субсидиями не обделит. В общем, Хасис в этом случае рискует только деньгами народа, а не своими личными и даже не деньгами Грефа.

Но в посткризисный период тактика поглощения всех подряд перестала работать. Уже не получается получать прибыль, скупая всё подряд. Маржинальность упала, а риски возросли. Однако Хасис продолжал по старой традиции активно вкладывать деньги в ритейл-стартапы, в том числе в сеть клубных супермаркетов Смартори и сервис онлайн-заказа продуктов питания Instamart. Оба проекта с треском провалились.

 

Главная идея Хасиса, которая помогает удержаться в кресле второго человека после Грефа – создание глобальной сбербанковской экосистемы, которая позволит оказывать влияние на большинство отраслей экономики и контролировать значительную часть населения через оказываемые сервисы. Идея не нова, пока из успешного – ее навязывание Грефу. Только вот она ещё не сработала нигде в мире. Google c 2001 года провёл 116 поглощений, включая никому уже неизвестные соцсети и сервис по аренде камер хранения.

 

В итоге Google живёт и продолжает оставаться интернет-гигантом, но в основном за счёт своей основной деятельности – поиска и рекламных сервисов. Другие сервисы либо были закрыты, либо просто всеми забыты. А, например, лидером видеоконференций стал Zoom, который на этом специализируется, а не Hangout, Google Talk или Duo от Google. Google купил компанию-лидера рынка домашней безопасности, дверных звонков и умных замков Nest Labs за $3,2 милиларда а также $555 миллионов на Dropcam. В итоге Nest лидером быть перестал, уступив место конкурентам, а Dropcam вообще перестал существовать. А на покупке последующей вынужденной продаже Motorola Google потерял $9,6 млрд.

 

И подобных примеров масса.

В 2013 году глава Microsoft Стив Балмер решил единую мобильную экосистему и приобрел Nokia. Сделка была завершена в 2014 году за $7.9 млрд, однако это приобретение очень быстро показало свою несостоятельность. Балмер ушел из Microsoft в том же году, а новый глава компании Сатья Наделла был вынужден предпринимать серьезные усилия для реструктуризации компании, в том числе ему пришлось уволить почти 15 000 сотрудников.

Zynga, создатель игр Farmville, Mafia Wars, и десятков других популярных игр, после покупки за $210 млн OMGPOP (создателт DrawSomething! – вирусной игры для iOS и Android) была вынуждена уволилить 18% своего персонала.

Caterpillar после неудачной покупки китайской компании ERA Mining Machinery Ltd за $677 млн, которая занималась оборудованием для добычи угля, был вынужден списать активы на сумму $580 млн.

Bank of America, приобрел за $4 млрд ипотечного кредитора Countrywide в 2008, но получил убытки из-за этого в $40 млрд.

Стремление расширить и диверсифицировать бизнес полезно, но намерение создать глобальную экосистему, объединяющую не связанные между собой сервисы, в условиях нестабильного рынка крайне опасна и чревата тяжёлыми финансовыми последствиями. Мировой опыт тому доказательство. Управлять различными компаниями возможно – Илон Маск это продемонстрировал. Но Tesla (специализируясь на одном типе автомобилей с парой моделей, стала одним из самых дорогих автопроизводителей в мире) и SpaceX не связаны в единую структуру, и каждая компания несёт риски самостоятельно.

 

Особенно велики шансы получить убытки и откатиться назад, если построение экосистемы становится не инструментом, а самоцелью, оправдывающей средства. И именно в такую авантюру Лев Хасис Германа Грефа, ведь договариваться о покупке, невзирая на цену – это всё, что он умеет, а путь на тёплое место в США ему уже заказан. Если деньги чужие, а ответственности за их сохранность нет никакой, то работа становится удивительно лёгкой и приятной.